Les problématiques associées à ce processus se situent à trois niveaux.

              1. Problématiques pour les acheteurs

Les deux principales difficultés évoquées sont:

      – Le nombre de modifications techniques qui vont avoir lieu pour une même consultation. En effet, pour chacune d’elle l’acheteur doit à nouveau exécuter toutes les étapes du processus et assurer la traçabilité des versions.

       – Les erreurs de saisie dans l’élaboration de la synthèse des offres, impose à l’acheteur de nombreuses vérifications et rendent cette activité chronophage.

L’analyse du processus de consultation fait apparaître que 60% du temps est consacré à des activités à faible valeur ajoutée (manipulation de données, vérifications, organisation de fichiers).

En gris: les activités à faible valeur ajoutée.  En vert : les activités sur lesquelles l’acheteur peut faire la différence. 

             2. Problématiques pour le management

Lors de l’analyse de la synthèse fournie par l’acheteur au cours de réunion de travail avec la R&D et le service commercial, la remarque classique est : « C’est trop cher ! Est-ce vraiment le bon prix ? » La réponse est souvent : « Il faut que je vérifie ».

L‘incertitude vient des risques d’erreurs dans les manipulations de données tout au long du processus de consultation, mais aussi d’un nombre insuffisant d’offres fournisseur. Si on dispose de deux prix seulement, il n’est pas facile de déterminer où se trouve le bon prix. Par contre, lorsque l’on dispose de trois prix, il est beaucoup plus facile de se faire une opinion. Cependant, compte tenu de la lourdeur du processus de consultation et des délais dans lesquels la réponse est attendue, l’acheteur est parfois obligé de se limiter à deux fournisseurs. Parfois même, avoir au moins un prix dans le délai imparti, constitue un premier objectif.

Les commentaires fréquents de la part des clients internes (R&D, service commercial) sont que les réponses des achats sont souvent tardives et pas toujours performantes, obligeant parfois ces derniers à faire des hypothèses économiques qui s’avèrent souvent trop optimistes.

                3. Les décompositions de prix

La démarche visant à demander aux fournisseurs des décompositions des coûts aux fournisseurs est assez répandue. Cependant, on peut s’interroger sur son efficacité réelle. En effet, lorsque les décompositions de coûts sont collectées dans des fichiers Excel, il est difficile de maîtriser la collecte des données. De surcroît, la consolidation des données des différents fournisseurs est rapidement fastidieuse, soit pas toujours faite, limitant ainsi son bénéfice.

Les échanges techniques avec les fournisseurs

Dans le cas des consultations des pièces sur plan, il y a une activité moins formalisée, mais à très forte valeur ajoutée : les échanges techniques avec les fournisseurs.

Sur la base des spécifications techniques communiquées au fournisseur, celui-ci va souvent échanger avec l’acheteur sur des questions d’adaptation des spécifications à ses moyens de production, voire des suggestions de modification visant à faciliter la fabrication; et donc à optimiser les coûts et les délais. L’acheteur a, dans ce cas, un rôle clé dans l’améliorer les coûts. Ces échanges demandant du temps de la part de l’acheteur, il va être parfois obligé de limiter le nombre de fournisseurs consultés.

En synthèse, les voies d’amélioration passent toutes par un préalable qui est de décharger les acheteurs des activités à faible valeur ajoutée, soit essentiellement éliminer les innombrables manipulations de données, pour qu’ils puissent se consacrer aux activités d’analyse et d’optimisation des coûts.

Lire Partie 1  – Consultation Pièces sur plan : Les processus de consultation